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全面市场化划小核算单位及一卡通劳动简报(第四期)

 

发布日期:[2017/11/15 10:44:25]    点击率:[2495]   来源:企管部 刘广翔

 

全面市场化划小核算单位及一卡通劳动简报

(第四期)

 企业办理部                                                           2018年8月21日

一、【企业讯息】

7月27日,集团企业副总经理郭彦光来企业调研,企业领导班子成员迎接了郭彦光一行。企业总经理、党委副书记杨其鹏向调研组汇报了上半年各项指标完成情况,开展的主要劳动及下一步重点劳动及办法。并详细汇报了今年以来企业划小核算的主要开展劳动,集团企业检查组对企业所做的劳动暗示肯定,对方案中的具体事项做了沟通,要求进一步细化划小核算单位劳动,强化模块办理,通过“分灶吃饭”的方式顺应精细化企业办理机制,实现“打造标杆企业、创建无浪费企业”目标。

二、【专项亮点】

1、装运事业部

(1)装运事业部大力开展内部挖潜增效活动,通过技术革新、工艺流程再造等,节支降耗,降低生产成本。一是对报废油缸进行拆解,对能重复利用的部件进行更换油缸密封件,提高油缸的重复利用率,今年以来共修复油缸12条,每条节约资金2630元,总计节约资金3.16万元;二是对现场产生的可控费用制定了项目经理承包制,并对现场采购物资价格进行重点管控,由之前每个站项目经理费用5万元降为4万元左右,每台站节约成本1万元,上半年累计节约6万元;三是增加面纱工具等低值易耗用品的重复利用率,降低低值易耗品用量,每月节约成本1000元左右,今年以来累计节约6000余元。

(2)装运事业部结合实际,围绕构建产业结构多元、工艺技术先进、产品性能高效、质量稳定可靠的技术创新管控格局,不断为企业健康改革发展聚力、集智、破局。一是将设备图纸进行筛分整理,通用部分图纸不再重复更改,接口变化需改动部分图纸,按照接口形式设计为对应系列图纸,将设备图纸“模块化设计”出图,避免了因重复劳动造成的误差,同时还减少了图纸的浪费,减少了时间浪费,通过此举,使出图时间较以往缩短五天左右,大大提高了劳动效率;二是设计人员集思广益,经过充分论证,在不影响试验的前提下,把梯子格栅、围梁、拉花焊接等方面对装车站进行优化,每台站累计节约6.25万,上半年共计完成6台装车站,累计设计降本37.5万;

2、电液事业部

(1)电液事业部实行分包制度,使职工从“要工资”向“挣工资”的思想转变,实现分配公平、多劳多得。一是对电控、液控成套进行分包,电控产品按照配电柜、控制柜、就地箱进行归类,液控产品按照液压站安装、蓄能器安装、站外阀组的安装进行划分,大大调动了职工的劳动积极性,增强了职工的责任意识,同时增加了职工收入,与去年同期相比,产品工时增加收入24%,零活工时减少收入30%;二是应对目前调试人员短缺问题,更好地调动工程技术人员的劳动积极性,事业部对装车站、动筛跳汰机的电控、液控的空载、重载调试分包,对液压卸车机及皮带、给煤机的空载、重载调试分包,调试项目由现场项目经理负责监督、检查、由事业部考核小组对调试人员的办事质量进行综合考核,从而确定劳动量,制定出合理的调试承包费用,今年以来程序调试项目补助已兑现40222.8元。

(2)电液事业部从大处着眼,小处入手,成本控制落实到每一个生产环节,力求使生产成本降到最低。一是在金鸡滩汽车装车站项目中,皮带及给煤机远程控制系统的设计中,由于模块及端子较多,设计人员采用正背面双面布置方法,如此以来不但节约了空间,还节省了两套PLC壳体,共计节约成本约8000元;二是在金鸡滩汽车装车站进线柜的设计中,技术人员通过优化设计,在包管产品质量的前提下,选用性价比更高的国产多功能仪表,节约成本约2000元;三是是组织职工对废旧油缸进行进行修复,将达到合格标准的应用到装车站中去,今年来已成功修复四条油缸,并成功应用于产品中,一条油缸大约为4500元,共节约1.8万元;四是将包装箱进行留存,在电控、液压产品发货时二次利用,每套装车站产品可以节约包装材料1000元左右,今年来已节约6000余元。

3、武保部

武保部以“无浪费企业创建”为劳动主题,从提高内部精细化办理入手,引导广大干部职工积极参与到活动中来,精打细算,勤俭“过日子”,有力推进了企业的降本增效。一是将自来水管网水泵由原来的工频运行改为变频运行,电能消耗由7.5度/小时降为3.7度/小时,减少电量消耗50%,年平均节约电费3.2万元,并且电机运行更加平稳,电机寿命延长,由年平均更换一台电机改为四年一个循环;二是广场及道路安装高压钠灯由150瓦改为45瓦节能灯,景观地灯led节能灯照明由80瓦改为32瓦,并用时间继电器开关控制;走廊及楼道选择节能灯,由长明灯改为感应开关控制,仅此一项就节约电费5000余元;三是坚持垃圾箱巡查制度,要求垃圾箱必须压实捣实装满后再拉走,通过此举平均三箱垃圾就能节省一箱,每箱260元,今年以来节约5000余元。

三、【常识拓展】

丰田生产方式

丰田生产方式,即中国认为的精益生产,始于丰田佐吉,经丰田喜一郎,到大野耐一成形。“准时化(JIT)和自动化(Jidoka)”是贯串丰田生产方式的两大支柱。准时化:就是在通过流水作业装配一辆汽车的过程中,所需要的零部件在需要的时刻,以需要的数量,不多不少地送到生产线旁边。自动化:不是单纯的机械“自动化”,而是包括人的因素的“自动化”。

“人性自动化”的精神产生于丰田企业的创始人丰田佐吉(1867-1930)发明的自动织布机(经线断了一根或者纬线用完,织布机马上停止运转)。机器的高速化使得工厂稍微发生一些异常情况就非常麻烦:不同规格的材料混进了机器、边角料卡住模具,设备和模具就会损坏;丝锥一旦折断,就会造出没有螺纹的不合格品眨眼间堆积如山。丰田企业的任何一个工厂几乎所有的机器设备(包括新的和旧的)都装有自动停止装置:“定位停止方式”、“全面运转系统”、“质量保险装置”。人只是在机器发生异常情况、停止运转的时候才需要,一个人可以办理好几台机器。自动化的关键在于赋予机器以人的智慧,同时还要设法让操编辑的单纯“动作”变成“劳动”,使人与设备有机联系起来。为了便于理解,大家把丰田汽车的两大支柱通俗说明为:准时化就是刚好来得及;自动化就是故障自己停。

“均衡化生产”是丰田生产方式的一个重要条件。“看板”方式对于缩减工时、减少库存、消灭次品、防止再次发生故障起到巨大作用。彻底找出无效劳动和浪费现象并着手消除是丰田的务实态度。

把物、机器和人的作用组合起来的过程称之为“作业的组合”,而这种组合集中起来的结晶就是“标准作业”。标准作业表的三个要素:

周期时间:指生产一件工件或一辆汽车需要的时间,这是由生产量(即需求量)和机器的开动时间来决定的。一天的需求数量,以劳动时间除一个月的需要数量就能算出来。所以,周期时间是一天的需要数量除劳动时间得出的结果。

作业顺序:指操作人员在运送工件、机器上下物件时,按时间先后排列的工件加工顺序(但这不是产品沿着流水线移动的作业顺序)。

标准存活量:指作业时一些必要工程上的在制品以及停留在机台的物品数量。

 

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